Venti di crisi: le difficoltà di Coop Alleanza 3.0

di Roberto Vezzelli, aderente a Modena Volta Pagina, cooperatore per 45 anni, già presidente di Legacoop Modena e di cooperative di produzione e lavoro

La notizia apparsa in questi giorni inerente al processo di riorganizzazione-ristrutturazione avviato nella grande cooperativa di consumo Coop Alleanza 3.0 (dichiarati oltre 754 esuberi di impiegati) la rimette, dopo la comunicazione dei risultati del bilancio 2017, sotto i riflettori e sotto l’attenzione dei portatori di interesse dei territori ove essa opera. Coop Alleanza 3.0, nata dalla fusione delle tre cooperative di consumo emiliane di Modena-Ferrara, Reggio Emilia e Bologna sta faticando pesantemente nella gestione industriale.

Essa ha realizzato pesanti perdite nel 2017. Coop Alleanza 3.0 non è riuscita a controbilanciare e neutralizzare le difficoltà gestionali attraverso la leva finanziaria creata dalla forbice tra incassi e pagamenti e dai risultati derivanti dall’uso del grande prestito da soci, situato sui libretti individuali, utilizzando il differenziale tra quanto riconosciuto come interesse ai soci prestatori e quanto ricavato dal suo investimento in attività finanziarie.

Tale leva finanziaria ha avuto ed ha un ruolo decisivo nel supportare i risultati economici complessivi dei bilanci annuali della cooperativa ed è un suo elemento positivamente distintivo. La integrazione tra le tre cooperative precedenti, a suo tempo avvenuta e sostenuta con grande enfasi comunicativa, non evidenziava elementi importanti di innovazione del modello imprenditoriale e di gestione industriale ma è apparsa una “sommatoria” in continuità di gestione, senza indicare come affrontare i nodi e le criticità che integrazioni tra imprese di quel genere e di quella dimensione inevitabilmente propongono.

Alle debolezze già evidenti e conosciute (la bassa produttività per metro quadro di superficie di vendita rispetto ai concorrenti più efficienti), le difficoltà persistenti da anni sui territori esterni alle zone di origine, in particolare del sud, la difficoltà emergente delle grandi Ipercoop ed errori evidenti nella loro ristrutturazione vendite, si sono aggiunti i problemi derivanti da una importante sovra-strutturazione e dai suoi relativi costi insieme agli evidenti doppioni gestionali che si venivano a creare.

Con una visione critica si può sostenere, inoltre, che il numero dei dirigenti delle tre realtà, assommato, determinava una struttura manageriale eccessiva sia nel costo che nei benefit erogati. Essa però, è la vera detentrice del potere interno, ed è molto conservativa del proprio ruolo e status risultando frenante rispetto ai necessari cambiamenti. Una parte significativa del recupero di economicità e concorrenzialità che la fusione poteva originare è, quindi, venuta meno e si è prodotto il risultato inverso bruciando significative risorse patrimoniali.

Chi pensava, come chi scrive, che quella integrazione fosse necessaria già da diversi anni e che sia purtroppo avvenuta con grande ritardo, a causa principalmente di una forte resistenza dei gruppi dirigenti arroccati nelle loro “cittadelle”, rischia ora di essere smentito dai risultati negativi. Occorre, ora, mantenere lucida razionalità e sottolineare che la fusione era necessaria e rimane essenziale, ma che essa avrebbe dovuto originare, in parallelo, una significativa innovazione del modello imprenditoriale, della organizzazione e della gestione, cosa che non si è concretizzata.

Questa considerazione impone di riflettere criticamente sulla visione strategica dei gruppi dirigenti, sulla loro professionalità manageriale e cooperativa, su modalità e tempi decisionali, sui meccanismi di selezione della governance, sul ruolo dei Cda, sulle relazioni tra manager e Cda, sul ruolo dei meccanismi di controllo, sul ruolo dei soci, sul livello reale della partecipazione consapevole dei soci di base.

Spesso le élites dirigenti di queste grandi cooperative, a larghissima base sociale polverizzata e dispersa su diversi territori, connotate da uno scambio mutualistico debole (si diventa soci con 50 euro) appaiono auto-conservative ed auto-referenziali. Il sistema dei bilanciamenti-contrappesi tra élite di governo, manager e cda, soci di base e loro rappresentanze appaiono deboli o inesistenti.

Considerando il grande peso economico, occupazionale, sociale, politico, di influenza e comunicativo (Coop Alleanza 3.0 è proprietaria di TRC la più grande rete televisiva privata locale fortemente impattante ed è il principale socio di Unipol) che tali coop hanno sul territorio, si dovrebbe imporre una seria riflessione dentro e fuori il sistema cooperativo, Legacoop e in generale nel mondo della sinistra riformista.
Se ne è parlato e se ne parla da anni senza esiti significativi e senza approdare a proposte concrete praticabili.

Il sistema non appare in grado di autoriformarsi efficacemente e sarebbe utile e di stimolo un confronto più ampio, allargato alla politica ed alle forze sociali. Occorrerebbe, per impostare una discussione seria, approfittare del prossimo imminente congresso nazionale della associazione delle coop di consumo e di Legacoop nazionale.

Serve, inoltre, mettere a fuoco, in modo laico e non pregiudiziale, il tema dei controlli e della tutela del prestito da soci (centinaia e centinaia di migliaia di soci prestatori per diversi miliardi di risparmio), superando l’attuale autocontrollo interno alle cooperative che in più casi si è dimostrato inefficace, mettendo in campo un controllo, maggiormente incisivo, esercitato da enti indipendenti esterni o dalla stessa Banca d’Italia.

One Response to Venti di crisi: le difficoltà di Coop Alleanza 3.0

  1. Maurizio Mazzetti ha detto:

    Duplicazioni di gruppi dirigenti e di strutture burocratiche sovraordinate in presenza di fusioni sono fenomeni frequenti. Nel pubblico ci può essere un decisore politico (raro …) che voglia prendere il suo ruolo sul serio (Boeri all’INPS ha credo dimezzato il numero di dirigenti generali, eredità dell’incorporazione dell’INPDAP con le sue strutture centrali parallele) – nel privato, vedi banche, che ha la maggioranza pota, esoda ecc. Per tornare a questa COOP, il legame associativo debole ma anche (soprattutto ?)il venir meno di una identità politico-culturale forte (lo spirito cooperativo cos’è concretamente oggi ?) fa sì che, da anni, questa sia una azienda non dissimile da una grande spa in mano al management, con la differenza che regime fiscale e divieto di usare utili per altri scopi diversi da quello sociale rendono il management, tendenzialmente, inevitabilmente irresponsabile ed autoreferenziale. Poi ci sono stati, a mio parere, tentativi di allargare il business a settori “non core” (vogliamo parlare dei distributori di carburante, dell’energia ecc. ?) un tantino velleitari (per essere buoni. Infine, nell’autocritica peraltro un po’ da iniziati che leggo sopra, mi piacerebbe che ci fosse stata una riflessione sui rapporti di lavoro dei dipendenti, tenuto con modalità che francamente non differiscono da quella di qualsiasi altra impresa e talvolta sono peggiori, come qualsiasi sindacalista potrebbe confermare: esternalizzazioni, precarietà, gestioni disinvolte (se poi disconferma, chiedo scusa). Infine, forse ci sarebbe anche un discorso di qualità e controllo della filiera, ma per parlarne ci vorrebbe un tecnico

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *